Accompagner le changement de pratiques des entreprises d’un territoire vers le développement durable

Sébastien DeviersSébastien Deviers est responsable du développement économique à la Communauté de communes Pévèle Carembault. Lors du séminaire « Accompagner le changement et l’innovation : quelles pratiques et quelles compétences pour les professionnels du développement territorial ?« , il a témoigné de son expérience d’accompagnement des entreprises du territoire au développement de pratiques de développement durable. Son enjeu : accompagner la massification de l’innovation / accompagner le changement dans les pratiques, les manières de faire.


Carte d’identité du territoire

  • 38 communes, 93 000 habitants
  • un territoire rural entouré d’agglomérations (dont la Métropole Européenne de Lille au Nord)
  • 3800 entreprises sur le territoire dont 200 de plus de 20 salariés
  • une culture entrepreneuriale forte avec des entreprises centenaires comme la chicorée Leroux et 600 créations d’entreprise annuelle (dont la moitié en auto-entrepreneuriat)
  • un profil de cadres
  • un souci de la transmission et du maintien d’un développement économique endogène (pas de démarche envers l’installation d’entreprises extérieures au territoire)
  • des élus de la communauté de communes, eux-mêmes chefs d’entreprise

→ Objectif pour Sébastien Deviers : accompagner les entreprises vers des démarches de développement durable.

Son témoignage

« Dès le départ, je savais que je ne pouvais pas aborder le développement durable de but en blanc. Le développement durable pour les entrepreneurs, c’est soit du marketing, soit une mode. Et puis, il n’y a pas sur notre territoire de filière phare sur laquelle s’appuyer pour travailler. Nous avons un tissu de PME généralistes. Donc, pour aborder les PME, il fallait d’abord parler leur langage puis surtout créer du réseau, les faire se connaître et travailler ensemble.

Adopter leur langage, c’était pouvoir montrer que le développement durable pouvait être une source de valeur ajoutée pour l’entreprise. Le tout, sans insister sur les mots « développement durable ».

J’ai commencé en m’appuyant sur une série de partenaires : le Conseil Régional, la CCI Grand Lille puis le Réseau Alliance, le Cd2e et le CERDD. Il y a avait un cadre – un projet européen – qui a permis de rassembler les entreprises pour lancer le repérage des bonnes pratiques. L’idée, c’était de leur montrer qu’à elles toutes, elles constituaient l’entreprise idéale et d’inciter ainsi aux échanges entre elles. La cible, c’était les dirigeants d’entreprise.

Pour faciliter l’appropriation des bonnes pratiques, j’ai proposé et organisé des rencontres chez les uns et les autres. De voir en direct, ça vaut souvent mieux qu’un long discours. Et puis, on est là sur des lieux qui parlent aux entrepreneurs.

Ces rencontres se font sous format « déjeuner » entre 12h et 14h, pour tenir compte des contraintes, des temporalités des chefs d’entreprise. Elles permettent de découvrir la bonne pratique de celui qui accueille.

Dans ces réunions, au lieu de parler de « développement durable », on parle optimisation des ressources, diminution des déchets, éco-conception, fidélisation des collaborateurs, économie de la fonctionnalité, différenciation clients, etc.

C’est le langage entendable par les chefs d’entreprise.

Je ne souhaite pas m’adresser aux seuls entrepreneurs déjà convaincus. Ça n’aurait pas de sens et surtout peu d’impact.

Et pour parler à tout le monde, ça suppose de comprendre ce qui peut les attirer, les emmener. Si c’est d’avoir la même « grosse voiture » que tel ou tel, pourquoi pas ? C’est un point d’accroche. A moi ensuite d’en faire quelque chose.

De toute manière,

les PME n’ont pas les moyens de se payer du greenwashing.

Elles sont obligées de croire sincèrement que la solution proposée va leur apporter un plus. Il faut être immédiatement dans l’utilité, avec l’idée que tout ce qui sort de l’entreprise et qui ne va pas au client est tout simplement du gaspillage et que le client n’a pas à payer pour ça. Donc une fois la porte entrouverte, on peut travailler.

J’avais commencé par travailler avec les dirigeants d’entreprise. Et puis, je me suis rendu compte que lors d’une série d’ateliers organisés pour recruter de nouveaux dirigeants et appelés « Déclic DD », les cadres des entreprises ciblées formaient le gros des participants. On a alors décidé la création d’un groupe spécifique pour eux: les « ateliers du middle management ». L’objectif est d’encourager les échanges autour de questions autour de la mise en œuvre au quotidien des intentions affichées par leurs dirigeants, comme par exemple « comment motiver mes collègues pour le DD ? Comment communiquer sur notre démarche RSE? Etc.». C’est une réponse concrète pour des personnes qui se sentent très seules dans leur mission.

Pour les dirigeants, on s’est concentrés sur les échanges mais aussi sur l’accompagnement individuel des entreprises par des consultants pour les aider à aller plus loin : un sur l’éco-conception, l’autre sur un logiciel de gestion RH, etc. De plus, nous avons essayé de faire connaître au maximum ces bonnes pratiques via l’organisation de soirées, dans des lieux dont ils ont l’habitude et centrées sur l’échange entre pairs.

Pour réussir ces soirées, on a créé un journal destiné aux chefs d’entreprise, qui sert de teaser avant les rencontres. Pour ce journal, on a adopté un format « journal économique »  mais pas trop: aéré avec beaucoup de photos et un mix entre témoignages de chefs d’entreprise qui comptent et d’autres qui méritent d’être connus. C’est toujours dans l’esprit de rechercher à comprendre et parler comme nos interlocuteurs pour pouvoir créer du langage commun.

Je voulais préciser aussi qu’un des points d’appui fort pour réussir dans mes démarches est lié à la présence d’élus chefs d’entreprise. Ils constituent pour moi un premier panel pour chacune de mes propositions. S’ils adhèrent, alors je peux me lancer. S’ils sont dubitatifs, je revois ma copie.

Ma collectivité a tout intérêt à s’intéresser aux PME, à savoir si elles vont bien, si elles ont des difficultés car elles sont les grands comptes de notre territoire.

Outre le « parler des entreprises », un des facteurs important pour avancer est la conjugaison du temps public et du temps privé.

Cela m’incite à anticiper au maximum pour qu’au moment de la « transformation » concrète, nous ne soyons pas bloqués par les délais publics. Pour y arriver, nous fonctionnons avec le Conseil Régional Nord Pas de Calais via des programmes pluriannuels relativement souples qui nous permettent de nous adapter en fonction des demandes.

En fait, on peut dire qu’on a eu une démarche progressive, pour emmener les entreprises, les PME, créer du « nous ». Si on reprend la chronologie, les premières rencontres, autour du projet européen, ont eu lieu début 2012. Ma première réunion avec les dirigeants du Club DD, fin 2012 et les premiers accompagnements par des consultants ont eu lieu fin 2013 – début 2014. C’est un temps long qu’il faut gérer, laisser le temps de créer du « nous » donc tout en maintenant un rythme pour ne pas laisser retomber le soufflé à cause du temps de la collectivité.

Aujourd’hui, on peut dire qu’il y a des individus, chefs d’entreprise, porteurs de la démarche, qui se font les ambassadeurs de la démarche, sont force de proposition et deviennent sincèrement exemplaires dans leurs démarches.

Reste que nous avons un potentiel encore important d’entreprises à emmener avec 3800 entreprises.

Pour ce faire, on essaie de démultiplier les réseaux, de travailler avec des « grappes » d’une dizaine d’entreprises pour créer ce sentiment d’appartenance, ce « nous ».

On travaille avec ceux qui veulent, qui nous font confiance. Mais pour élargir le cercle, c’est à moi de convaincre que les premiers venus y ont trouvé quelque chose, à moi d’objectiver les résultats.

Un nouveau défi se pose aussi à moi aujourd’hui, c’est celui de l’acculturation de mes équipiers.

En effet, je suis monté en responsabilité dans la communauté de communes, je suis désormais directeur du pôle économie, et mon mode de fonctionnement n’est pas forcément celui des mes équipiers. J’ai toujours baigné dans le monde de l’entreprise, mais ce qui est « naturel » pour moi, ne l’est pas forcément pour mes collègues. Il faut donc travailler à partir de ça pour voir comment on peut infuser du mode de faire. En somme, comment aussi accompagner le changement dans nos propres organisations pour mieux avancer ensemble. »

Conditions favorables et défavorables à l’accompagnement au changement : l’analyse des participants

Pour mieux comprendre les processus d’innovation, les participants au séminaire étaient inviter à décrypter les témoignages livrés. Pour ce faire, les participants devaient donc repérer les conditions qui ont été favorables ou défavorables à l’accompagnement décrit, qu’elles soient d’ordre matériel, d’ordre de la compétence, etc. Il s’agit de repérer les dynamiques à l’œuvre.

Leur analyse de la situation de Sébastien :

CONDITIONS FAVORABLESCONDITIONS DEFAVORABLES
Facteurs liés au territoire :

Une situation géographique, un tissu économique et un profil sociologique (« matière grise ») propice à un développement économique endogène et à la création de réseaux d’acteurs
Facteurs liés au public cible :

* Pas d’intérêt manifeste préalable pour la question du développement durable au sein des entreprises

* Des personnes en charge de la mise en œuvre de ces politiques souvent très seules et peu outillées au sein de leurs entreprises
Facteurs liés à la collectivité :

* Des élus communautaires par ailleurs chefs d’entreprise, pouvant constituer un « panel test »

* La pré-existence d’un projet transfrontalier européen pouvant favoriser l’émergence
Facteurs liés à la collectivité :

* Décalage des temps du public et du privé

* Manque d’acculturation des développeurs territoriaux (collègues ou homologues) par rapport aux publics ciblés : en l’occurrence ici manque de connaissance du langage et des spécificités de l’entreprise

* Une personne très porteuse (le développeur) mais une façon de travailler qui n’est pas forcément partagée par les collègues ou les homologues des autres organisations
Facteurs liés aux modalités d’action du développeur :

* Partir des besoins, des intérêts des acteurs

* Adoption d’une démarche modulable (« démarche des petits pas »)

* Création de lieux de rencontre différenciés en fonction des objectifs (« chez… », « dans la collectivité », « espace tiers »…)

* Adoption d’une variété de modes d’intervention

* Maintien d’un cap, d’un horizon avec établissement d’une feuille de route précisant les échéances, les moyens et les conditions de mise en œuvre

* Mise en valeur des acteurs, des personnes
Facteurs liés au développeur :

Tension possible entre les convictions personnelles et les missions menées pour la structure : tension attachement / détachement
Facteurs liés aux compétences du développeur :

* La fonction d’  « ouvreur de potentiels » avec une posture s’appuyant sur l’existant, les bonnes pratiques, une porte d’entrée généraliste

* La capacité à sortir de l’entre-soi : interculturalité, adoption du langage de l’entreprise

* La capacité à repérer les forces du territoire dans un souci d’ancrage (acteurs, cultures, sociologie, géographie, histoire)

* Une bonne connaissance des acteurs, des individus avec qui travailler

* Un travail avec les pairs, en équipe

* La neutralité : évite de mettre en avant ses propres convictions (y compris dans sa vie privée) pour ne pas avoir d’étiquette, de même qu’évite de mettre des étiquettes sur ses interlocuteurs ; se positionne comme un tiers de confiance

* Une posture d’animation plutôt que de prescription

De ce décryptage, les participants mettent en exergue les points de vigilance suivants :

Sur la nature du changement :

  • La distinction à faire entre développement et croissance
  • L’unicité de ce qui est construit (face aux risques de normalisation)

Sur les modalités de travail :

  • La pertinence du travail avec les individus plutôt qu’avec les structures
  • La prise en compte des éventuelles concurrences entre entreprises qui peuvent hypothéquer le « travailler ensemble »
  • L’intérêt de la transmission par le « faire »

Sur le positionnement et les compétences du développeur :

  • La gestion de la tension entre la durée d’engagement sur un territoire et le renouvellement du regard et des pratiques
  • La capacité à distinguer les postures individuelles des postures de structure / postures collectives des acteurs
  • La capacité à être à l’écoute des besoins, à identifier les cadres de référence et le contexte
  • La capacité d’empathie

et la capacité à « tenir l’alcool »…IMG_0184[1]

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